Сбалансированная система показателей

Что это значит

Сбалансированная система показателей - рамка, которая переводит стратегию в показатели по четырём перспективам: финансы, клиент, внутренние процессы, обучение и рост. Она уравновешивает деньги сегодня тем, что принесёт их через год.

Это не список KPI и не очередной дашборд. Суть в цепочке причин и следствий: обученные люди улучшают процесс, лучший процесс удерживает клиента, и лишь затем растёт выручка.

Scorecard обычно рисуют как стратегическую карту: на одном листе цели всех четырёх перспектив соединены стрелками, показывающими, что на что влияет. Показатель, который не удаётся привязать ни к одной цели на карте, в scorecard не входит, даже если его легко измерить. Карта таким образом служит и фильтром против лишних цифр.

Как это работает на практике

В небольшой компании хватает двух-трёх показателей на перспективу, у каждого есть владелец, цель и источник данных. Финансы берут из учёта, клиента из CRM и выставленных счетов, процессы из сроков поставки и рекламаций.

Scorecard не подменяет OKR: scorecard - постоянная рамка измерения, OKR - квартальное давление на изменение. Отправной точкой служит стратегический анализ, например PEST-анализ или взгляд на конкурентов.

Для финансовой перспективы мы готовим показатели из месячного закрытия: маржу, срок инкассации дебиторки, долю постоянных затрат в выручке, и каждый месяц в одном и том же определении. Остальные три перспективы компания заполняет сама. Мы следим, чтобы финансовые цифры сходились с учётом и никто не правил их вручную в таблице перед совещанием.

На что обратить внимание

Опасен scorecard, привязанный к премии через одно число. Если бонус висит на выручке, в конце квартала выставляют счета и за непоставленные заказы: налог, указанный в счёте, уплатить придётся, а деньги придут поздно или никогда.

Вторая ошибка - слишком много показателей. Scorecard с тридцатью цифрами никто не читает, и совещание превращается в зачитывание таблицы. Если показатель полгода не вызвал ни одного решения или вопроса, его надо убрать или перенести в обычную отчётность, где он не отнимает внимания руководства.