Бюджетування з нуля

Що це означає

Бюджетування з нуля, англійською zero-based budgeting, - метод складання бюджету, за якого виходять не з торішнього факту з відсотковою надбавкою, а кожну статтю витрат обґрунтовують заново. Відправна точка - нуль, і кожен керівник пояснює, навіщо йому потрібна стаття витрат, яку цінність вона приносить і які є альтернативи.

Традиційне приростове бюджетування схильне зберігати витрати, що втратили сенс, оскільки вони автоматично переносяться з року в рік. Бюджет із нуля ламає цей ефект інерції. Щодо кожної діяльності ставлять питання, чи потрібна вона фірмі взагалі, у якому обсязі і чи не можна робити її дешевше чи інакше.

Метод найчастіше застосовують до накладних витрат і допоміжних функцій, як-от адміністрування, IT, маркетинг чи відрядження, де зв'язок з обсягом діяльності не прямий. Для прямих виробничих витрат, що залежать від обсягу, радше використовують норми й стандарти.

Як це працює на практиці

Процес починається з поділу фірми на центри витрат чи види діяльності. Для кожної діяльності готують варіанти обсягу, наприклад мінімальний, поточний і розширений, із витратами й вигодами. Потім керівництво ранжує варіанти за пріоритетами й у межах доступних ресурсів обирає, що фінансувати.

На практиці бюджет із нуля часто виявляє забуті підписки на програми, невикористовувані ліцензії, дублювальні послуги, надмірні страховки чи договори, що автоматично продовжуються. Економія може бути значною, особливо під час першого застосування. Це допомагає й контролювати зростання OPEX.

Оскільки метод трудомісткий, багато фірм не застосовують його щороку до всього. Перевірений підхід - робити бюджет із нуля раз на кілька років або щороку для іншої частини витрат, а в проміжках використовувати звичайне бюджетування й ковзний прогноз. Результати варто пов'язати з показниками ефективності.

На що звернути увагу

Головний ризик - адміністративне навантаження. Якщо бюджет із нуля складають надто докладно, керівники тижнями захищають дрібниці, і економія не покриває витрат на процес. Треба зосередитися на великих і керованих статтях, а для дрібних використовувати спрощений порядок.

Скорочення без урахування довгострокових наслідків можуть зашкодити. Зниження витрат на навчання, обслуговування чи розробку дасть короткострокову економію, але послабить фірму в майбутньому. Під час рішення треба оцінювати не лише витрати, а й те, чого фірмі бракуватиме, якщо діяльність скасувати.