Бюджетирование с нуля

Что это значит

Бюджетирование с нуля, по-английски zero-based budgeting, - метод составления бюджета, при котором исходят не из прошлогоднего факта с процентной надбавкой, а каждую статью затрат обосновывают заново. Отправная точка - ноль, и каждый руководитель объясняет, зачем ему нужна статья затрат, какую ценность она приносит и какие есть альтернативы.

Традиционное приростное бюджетирование склонно сохранять затраты, утратившие смысл, поскольку они автоматически переносятся из года в год. Бюджет с нуля ломает этот эффект инерции. По каждой деятельности задают вопрос, нужна ли она фирме вообще, в каком объёме и нельзя ли делать её дешевле или иначе.

Метод чаще всего применяют к накладным расходам и вспомогательным функциям, таким как администрирование, IT, маркетинг или командировки, где связь с объёмом деятельности не прямая. Для прямых производственных затрат, зависящих от объёма, скорее используют нормы и стандарты.

Как это работает на практике

Процесс начинается с разделения фирмы на центры затрат или виды деятельности. Для каждой деятельности готовят варианты объёма, например минимальный, текущий и расширенный, с затратами и выгодами. Затем руководство ранжирует варианты по приоритетам и в пределах доступных ресурсов выбирает, что финансировать.

На практике бюджет с нуля часто выявляет забытые подписки на программы, неиспользуемые лицензии, дублирующиеся услуги, избыточные страховки или договоры, которые автоматически продлеваются. Экономия может быть значительной, особенно при первом применении. Это помогает и контролировать рост OPEX.

Поскольку метод трудоёмкий, многие фирмы не применяют его каждый год ко всему. Проверенный подход - делать бюджет с нуля раз в несколько лет или каждый год для другой части затрат, а в промежутках использовать обычное бюджетирование и скользящий прогноз. Результаты стоит связать с показателями эффективности.

На что обратить внимание

Главный риск - административная нагрузка. Если бюджет с нуля составляют слишком подробно, руководители неделями защищают мелочи, и экономия не покрывает затрат на процесс. Нужно сосредоточиться на крупных и управляемых статьях, а для мелких использовать упрощённый порядок.

Сокращения без учёта долгосрочных последствий могут навредить. Снижение расходов на обучение, обслуживание или разработку даст краткосрочную экономию, но ослабит фирму в будущем. При решении нужно оценивать не только затраты, но и то, чего фирме будет не хватать, если деятельность отменить.